導讀：微軟宣布收購諾基亞手機業務部門，一個手機巨人的時代就此終結。此文是亞洲出版人大獎最佳解釋性報道，出自臺灣《商業周刊》，它也是《商業周刊》全面分析諾基亞隕落的封面文章，絕對值得一讀。

　　2011年初夏，我們造訪在地圖上海程距離與臺灣最遠的北歐國度——芬蘭，只為了解開一個謎題：“一個有146年歷史的.企業，怎能夠在4年時間，就瀕臨崩潰?”

　　當飛機越過俄國的圣彼得堡，往芬蘭赫爾辛基機場降低高度時。我手上的書籍，都是有關于謎題主角諾基亞(Nokia)的成功傳奇。它從芬蘭起家，是全球手機產業的.者，每天有9億人通過它通話。因為它，手機開始真正走入普通人的生活。《新聞周刊》(Newsweek)曾如此評論：“因為它，未來是芬蘭人的天下。”

　　芬蘭傳奇正在消失……

　　債評近垃圾等級、地位將被三星取代

　　但我電腦上的驚人數據卻告訴我，傳奇正在消失。

　　數據一：跟2007年高峰相比，諾基亞今日市值已暴跌87%，還被臺灣的宏達電超越。

　　數據二：諾基亞下調今年財測，分析師預估從第二季起將從獲利往下成為損益兩平，甚至虧損。

　　數據三：諾基亞市占率從2008年的4成以上，降到今日的25%。野村證券預估，連續14年的全球手機市占冠軍地位，將在第二季被韓國三星電子(Samsung)取代，到第三季更會被蘋果(Apple)超越，跌至第三。

　　數據四：信評機構惠譽國際(FitchRatings)已把諾基亞的債務評級，從“BBB+”下調至“BBB-”，即尚差一級就與垃圾級別看齊。

　　諾基亞到底發生了什么事?為什么《哈佛商業評論》(HarvardBusinessReview)拋出了所有媒體提出的理由：“差的.力、自滿、過度成功后的弊病。”卻沒能下出定論?大家只會說：因為太大，所以諾基亞無法應變，來不及推出智能手機，在高階市場被蘋果的iPhone占據，低價市場被中國的山寨手機侵蝕的情況下，等于腹背受敵。

但，這就能解釋諾基亞今日的境地?芬蘭阿爾托(Aalto)大學經濟學院，專教諾基亞個案的教授拉斐歐(RaimoLovio)直接對我說：“我也很想知道，內部到底發生了什么事情。”

輸在老大心態?錯!曾瀕臨破產，它戰戰兢兢

　　走一趟芬蘭，我們發現，諾基亞的問題不能簡單化用一句“老大心態”來形容。

　　拉斐歐不認為，驕傲而自大的心態，就可以解釋一切。他的論點是：諾基亞與芬蘭的命運相似，從未處于安逸。

　　我們在赫爾辛基火車站，搭上開往諾基亞的起源地——諾基亞市(Nokia)的第一班火車。這里，是西伯利亞大鐵路的終點站，鄰近德國與俄羅斯的芬蘭如夾心餅干般，在二次大戰期間，只能任由他國軍隊踩過自己的國土，就算躲過了戰爭，年均氣溫6度的氣候，也讓芬蘭人總不斷思考，如何才能掙脫雪國命運，走向世界。

　　“硅谷的創業者，一大開門就是占全球5成的現成市場等在面前，而芬蘭人一開門，卻只能見到三寸雪，”1984年，諾基亞集團旗下的手機公司——諾基亞莫卑蓋(NokiaMobira)首席執行官執行J.o.Nieminen說。

　　當我站在橋上，遠眺諾基亞工廠島(Factoryisland)時，我想起J.o.Nieminen所說的這段話。眼前的老紙漿廠房，就像是三角形的孤島，島的兩邊，被附近愛瑪柯斯基河(Emakoski)的支流包圍，只剩下遠方三根冒著白煙，直沖天際的長煙囪提醒著人們，這里就是諾基亞帝國的源起地。

　　諾基亞好不容易從這里走了出去。

　　當年，諾基亞在這里開始造紙行業，之后做橡膠輪胎，戰后發展衛生紙與電視機產業，最后進入網路電信產業。1990年代，諾基亞面臨幾乎破產、CEO自殺的命運，最后依靠現任董事長歐里拉(JormaOllila)大da0闊斧賣掉與手機無關的事業，才得以存活。

　　“芬蘭人就是在寒冷的環境中成長，我們必須讓自己不斷適應以求生存。”歐里拉不只一次對外強調。

　　坐在小鎮火車站的候車亭，我們等待著，一天只有7班開往赫爾辛基的火車，這里的鐵軌緊靠著大馬路，就如同臺灣鄉村的小車站。小鎮的年輕人問我為何而來，我說，為了諾基亞的殞落。拿著三星手機的他，聳了聳肩對我說：“他們總要自己想辦法Survive(存活)。”

　　輸在視野狹隘?錯!20年前就有行動網路概念

　　歷史資訊告訴我們：曾瀕臨死亡的諾基亞，一直不敢掉以輕心。

　　1990年底，歐里拉就提出，行動電話就是把網路放在每個人口袋產品的概念。

　　1996年，諾基亞推出智能手機的概念機。比蘋果的iPhone早了10年以上。2007年，諾基亞率先在全球推出行動網路品牌OVI，比蘋果的AppStore早了1年。

　　2007年10月，諾基亞以81億美元收購美國地圖供應商Navteq，因為諾基亞知道，未來的競爭在服務。

　　早就看到趨勢，怎么還是走向敗局?是因為諾基亞內部技術力跟不上大趨勢?

　　輸在技術落后?錯!觸控開發進程，和蘋果有得拼

　　“諾基亞真的有好多好的想法!”描述諾基亞產品行銷史書籍《Behindthescreen》作者，在諾基亞工作8年，負責諾基亞早期智能手機N60系列行銷的前員工AriHakkarainen駁斥我的推測。

　　他不加思索說出很多例子：早在2004年，諾基亞內部就開發出觸控技術;甚至是現在當紅的3D技術。翻開諾基亞的財報，單去年諾基亞的研發費用，估計就花到58億歐元，是蘋果的4倍以上。

　　諾基亞擁有最龐大的研發資源，但是這幾年卻沒能力將其化為戰場上的武器。“他們總說，這市場太小，沒人要買，這花太多成本……。”“他們殺掉了它!”AriHakkarainen感嘆。他口中的他們，是諾基亞的管理階層。直到iPhone推出一年后，諾基亞才推出第一款觸控技術的手機。

　　所以，諾基亞已經是個迂腐失能的官僚組織?當我把這個推測與已經觀察諾基亞超過10年的芬蘭經濟研究所研究主管亞爾柯(JyrkiAliYrkk?)博士分享時，他搖頭對我說：“諾基亞是個很追求高效率的公司，非常的成本導向(cost-driven)，這些都是它的優點，只是，走得太遠了。(Goestoofar)”

　　敗給“高效率控制成本”!隔絕競爭對手的高墻害慘自己

　　是優點，但走得太遠了?“最后，核心能力就會變核心障礙。”手機廠商華冠副總經理洪一峰解釋。

　　諾基亞的成本控制能力，早已成為成功教案。《哈佛商業評論》一篇名為〈新興的諾基亞?〉(EmergingNokia?)說：“諾基亞1616型號手機已經成了在新興市場的成功案例……，在供應鏈、采購與大量生產能力上的強化，讓諾基亞能推出這款售價僅32美元的手機，與此同時，類似功能手機的平均售價，在美國與歐洲，分別是206美元與238美元。”諾基亞能做到這點，靠的是高超的設計能力。

　　在手機開發時間平均需要1年的周期時，諾基亞1年卻可以推出超過50款以上的手機，同一時期，銷售的機種超過100種。如果說，一款手機的零件數約為三百個，需要50幾種不同的零件。諾基亞銷售100款手機，卻只需要儲備500種零件。“其他競爭者(的備料量)是它的1.5倍。”一位手機業者說。這讓其不僅可降低零件儲備成本，也因為零件共用，得以透過龐大的經濟規模，降低采購成本。

　　精密計算，不是沒有原因。諾基亞幾乎擁有全世界最復雜的供應鏈。目前，諾基亞在全球有超過10個生產基地，有50個策略合作伙伴，單在印度，諾基亞就有超過800個維修中心，覆蓋412個城鎮。每個環節，都必須精確控制風險與成本。

　　但現在，結果卻告訴我們，這些幫諾基亞隔絕競爭對手的高q1ang，卻困住了諾基亞自己!

　　當我們站在諾基亞位于赫爾辛基西部約20分鐘車程的衛星城市艾斯普(Espoo)企業總部時，我看著這棟有玻璃帷幕與天橋，背后是湖畔的大樓，很難想像，諾基亞在2008年才創下4成手機的市占率顛峰，但去年剛上任，從微軟商用企業部門挖來的CEO埃洛普(StephenElop)，卻發出了一封內部備忘錄，他用這篇名為“燃燒的平臺”(BurningPlatform)的文章，揭示諾基亞面臨的緊急狀態。

　　文章里這樣寫道：“我們的競爭對手用來搶走市占的并非是硬件產品，而是一套(有競爭力)的手機生態系統”“我們犯了不少錯誤、錯過了太多機會……。諾基亞，我們的平臺正燃賞蛞諗呀!”(編按：燃燒的平臺，是形容站在燃燒的石油平臺的工人，跳海，可能在15分鐘后喪命;不跳則一定會馬上死于大火。)

　　追求成本與極致效率的態度，似乎真讓諾基亞連續犯下失誤。

　　諾基亞舍棄了觸控風潮，因為它的高成本風險。若以iPhone4使用的觸控面板單價推估，一支手機至少要多花10美元的成本。對一個年銷售量4億支手機的公司而言，一個一塊錢零件的采購錯誤，都要花上新臺幣四億元代價。更遑論這個還未被證實的市場新技術。

　　敗給“追求規模和速度”!拒絕客制化，失去美國市場

　　缺席美國市場，是因為怕延遲在其他市場推出新品的速度。“我們是規模跟成功的犧牲者，”諾基亞執行副總裁麥德薇(MaryT.McDowell)接受《哈佛商業評論》訪問時曾說。美國市場主要是由大電信商所主導，為了市場劃分，他們會非常強力個別要求打造特殊功能。相對剝奪其他市場產品開發的資源。

　　不愿早一點放棄已落后的軟件作業系統Symbian，原因在于，除Symbian曾在市場有近8成的成功紀錄外，其另一個關鍵是，諾基亞就是靠軟、硬件一手包，才能隨時需要改變設計時，又快又便宜。

　　而這點，也是當初摩托羅拉(Motorola)敗給它的理由。

　　最后，諾基亞連翻身的希望——新作業平臺MeeGo都失去。

　　“那是2007年，iPhone推出那一年，我得到一個新的任務，去設計一個全新的作業系統Maemo(MeeGo作業系統的前身)。我們集中了全球最好的軟件人才，大約60人。在赫爾辛基的大樓里，我們是最重要、最神秘的計劃，我們被隔絕，大家不能接觸我們，我知道有些事將發生(Somethingiscoming)。”一位不愿意具名的諾基亞前設計主管對我說了一個故事。

　　但是，當2009年諾基亞做了組織改組后，情況開始出現變化。

　　諾基亞把設計團隊分成兩塊————裝置與服務，“兩邊軟件的看法不同，一個要用QT，一個用Webkit。”于是，就在琢磨哪種技術的風險較低時，Maemo整個開發行程大延。

　　“為什么沒有主管可以跳出來強勢主導?”我問。

　　“管理的主管罩不住技術的。他關心value(價值)，他關心figures(數字)他不關心產品。”他回答。

　　“你看這張照片，”他把電腦打開，照片里，有六個人圍著在一起。

　　“這是iPhone第一次出現在諾基亞大樓，大家第一次去解析它。”

　　“這些人呢?”我隨口問。

　　“有三個已經離開。”

　　錯過MeeGo后，接下來的故事發展如我們所知，諾基亞宣布裁員，選擇與微軟(Microsoft)攜手，希望突圍。Google副總裁古諾托(VicGunotra)批評：“兩只火雞合在一起成不了雄鷹。”因為兩者都是舊時代的案例。即使諾基亞今日仍是手機領域的第一名，仍手握110億歐元的流動資產，要談倒閉還言之過早。

　　但是在另一個范式早已展開的新時代，獲利能力卻持續走下坡，當蘋果一支手機可以賺258美元時，諾基亞只能賺10美元。

　　“是高效率的成本控制思維，殺死了諾基亞該有的創新。”芬蘭之旅的尾聲，我很想把這答案列為謎題解答。但，太多矛盾仍在沖撞著。

　　1990年初，諾基亞面臨生死關頭，不就是靠賣掉其他非核心業務，只專注專長的事情——手機，才得以存活?

　　當優勢變成絆腳石——面對新戰場，要有絕佳“忘記力”

　　如果不靠著這個強化成本優勢，諾基亞又怎能在1992年推出第一支GSM手機后，接著在1997年就成為全球手機霸主。

　　今日，若我們不能再僅依循自己的強項而行，那么，又當何以適從?又怎么能知道，自己的強項已經不適用于今日?這真是兩難的問題。

　　沒有人能自夸當我們面臨諾基亞的處境，會比他們更能解決問題。我們只能更謙虛來學習諾基亞的教訓。

　　政大創新與創造力研究中心主任溫肇東認為，當戰場不斷在改變，原有的優勢不一定總能適用在新的戰場里，甚至反而會成為束縛時，“忘記力(Unlearn)變得很重要。”他解釋，這就是“Unlearn”的新能力。《創新的紀律》(Thedisciplineofinnovation)一書就說，把過去最擅長、最核心的忘掉，才能很快學到新東西。

　　過去的管理學教導我們，在戰場上，要專注核心，以把握機會消滅對手。但現在的動態競爭理論卻是在談：我們要會把握機會放棄自己的優勢，以創造新優勢!

　　諾基亞犯的錯，就是把自己的優點極大化后，沒留余地讓自己冒險，最后，成為一百分的輸家。

　　“擺脫成功的慣性當然難，畢竟，若非它讓你成功過，你也不會養成習慣。”臺大管理學院副院長李吉仁說。即便是在拜訪赫爾辛基最有名的景點之一——巖石教堂，記者仍因未來新戰局的游戲規則而震撼，無暇看周遭的風景。

　　直到陽光灑入教堂。往上看去，陽光是從頭頂上的玻璃帷幕灑入，往周邊看去，教堂的q1ang壁都是巖石。原來，這是一個由一塊超大巖石挖空的教堂，被挖出的石塊，就一塊塊堆砌在教堂周遭與屋頂上。在這個寧靜的教堂里，我發現：舍棄自己以為堅定不移的優勢，反而可能可以換來更多風景。

　　這是在芬蘭解謎之旅的意外收獲之一。

　　其他的意外收獲，請見“為何越成功越失敗?——6大常勝法則害慘諾基亞”一文，當過去我們深信不疑的游戲規則被.，一場“Unlearn”之旅，才正式開始。

　　【小資料】一顆破壞式“蘋果”，撂倒各界龍頭!

　　諾基亞不是蘋果唯一的受害者!

　　簡單的兩個破壞式創新產品——手機iPhone與平板電腦iPad，可以對全球科技產業造成怎樣的沖擊?

　　除了諾基亞從通訊手機霸主，變成只差一級債信就被評為垃圾的公司;當年手持式裝置，掌上型電腦品牌Palm，幾乎快要破產，幸虧惠普(HP)把它買下，才有得救，而在臺灣的宏碁，原本的通路獲利模式完全失靈，今年達不到財測目標外，還讓執行長、全球總裁蘭奇(GianfrancoLanci)下臺走人。

　　其他的受害者還很多：英特爾、微軟、美光、LG、黑莓機制造商RIM與游戲廠商任天堂，連亞馬遜(Amazon)網路書店也在其中。因為iPad開賣65天內，電子書下載次數就達500萬次，搶下約22%的電子書市場，即便亞馬遜的Kindle早iPad三年推出，也只能坐看市場流失。

　　蘋果受害者俱樂部，株連范圍甚至超乎想像。賣鍵盤的廠商忽然沒生意做，因為iPhone都是用一指觸控搞定。記者手邊花4000元臺幣買來的名片王機器，因為在iPhone上買來新臺幣300元的名片掃描軟件，可以直接拍下后進入通訊錄編輯，這臺機器就此被廢棄不用。

　　最新的蘋果受害者俱樂部成員是音樂產業。原因無他，蘋果的iTunes音樂銷量，超越Wal-Mart及BestBuy，成為全美最大唱片零售商，這讓數家連鎖唱片零售店關門大吉。今年6月，蘋果還宣布要推出云端音樂服務，只要有隨身裝置，就可以隨時上網聽音樂，且不用下載。這么一來，唱片與隨身聽、音響業者，就只有坐等末日了。

　　可怕的是，一場科技范式風暴，從芬蘭的頂尖科技大廠，掃到美國鄉間小鎮的小唱片行，無人能幸免，而這一效應，還在發酵中。

　　諾基亞手機霸業，4年瀕臨崩潰!——諾基亞、蘋果市值變化

　　2000年諾基亞市值是蘋果24倍：

　　諾基亞6萬億9,478億元

　　蘋果2,838億元

　　2008年市值被蘋果超越：

　　諾基亞1萬億8,811億元

　　蘋果3萬億7,428億元

　　2011年市值僅為蘋果的7%：

　　諾基亞6,699億元

　　蘋果9萬億元

　　1865～1999年傳產轉型科技

　　1865：成立于芬蘭諾基亞市;從事紙漿及造紙

　　1977：凱拉莫任CEO，定調走向科技

　　1984：摩托羅拉推出全球首支手機

　　1992：歐里拉接掌CEO后，推出第一支GSM手機

　　1997：打敗摩托羅拉，登上全球王座

　　1998：諾基亞和愛立信、摩托羅拉、Psion成立Symbian平臺，目的是整合PDA和手機

　　2000～2006稱霸手機市場

　　2000：登上Interbrand最有價值品牌排名第5名

　　2001：推出第一支Symbian平臺的諾基亞9210手機

　　2003：Samsung推出貝殼機與彩色屏幕;康培凱接任CEO;Symbian市占達72.8%，為全球第一

　　2006：飛利浦、NEC被諾基亞打敗，退出手機市場

　　2007～2009年龍頭鋒芒褪色

　　2007：第一代iPhone在美國上市;三星打敗摩托羅拉，成為全球第2大手機供應商;聯發科手機芯片出貨1億枚，白牌手機漸崛起

　　2008：諾基亞單季市占率破40%刷新歷史記錄;宏達電htc推出全球第1支GoogleAndroid手機;聯發科為首的白牌手機拿下全球30%市占率

　　2009：摩托羅拉、三星、LG、索尼愛立信終止研發Symbian平臺

　　2010～2011年面臨存亡危機

　　2010～埃洛普接任CEO;諾基亞、英特爾、Novell合作開發開放原始碼的MeeGo平臺，企圖與蘋果抗衡;蘋果的iOS市占18.2%、Android市占38.9%，Symbian市占剩37.6%

　　2011：諾基亞和微軟結成戰略合作伙伴關系;財經網站“WallSt.”預言，2012年諾基亞品牌將消失，傳三星有意收購諾基亞;日本野村證券指出，三星將在第2季躍居市場龍頭，終結諾基亞14年霸主地位